中国京冶总承包新加坡环球影城项目的管理创新实践

2010年3月正式对外开放的新加坡圣淘沙环球影城项目由中国京冶工程技术有限公司总承建，合同总额达到35亿人民币，这是中资企业在新加坡施工总承包的最大公共建筑工程。这一项目累计获得了11项新加坡政府和中国省部级以上奖项，获批了35项国际和国家专利，成功申报16项国内省部级工法和3项国家级工法，17项关键技术通过了鉴定，全面提升了海外大型工程项目的管理和技术水平，还创造了18个月完成此前这类环球影城需要4年才能完成的工程建设工期记录。

新加坡环球影城项目通过管理创新，在大型主题公园总承包建设领域开创了中冶MCC的国际品牌和先进的管理模式，为中资企业在海外承揽项目打下了坚实基础，也开创了集团内部兄弟单位之间的合作新模式。

外因：抢抓投资政策变化和原总承包方退出的机遇

2005年，新加坡外商投资政策发生变化，允许海外公司在境内设立分公司，中国京冶抓住机遇于当年设立了新加坡分公司。在此之前，海外公司只能在新加坡成立子公司，子公司为独立法人，注册资本、人员规模以及项目业绩受限制，很难申请到较高工程资质。而分公司为总公司的委托法人单位，总公司的注册资金、业绩、人员规模、资源等都可以为分公司所用。

在此政策背景下，依托中国总部的业绩和配置，中国京冶新加坡分公司成立后申请到最高工程资质，这成为中标圣淘沙项目并进而成为总包的基础。

2005年新加坡国会通过了允许在新加坡开展博彩业的决议，并批准了两个包含博彩业的投资开发项目，即由美国拉斯维加斯博彩集团投资的金沙综合娱乐城，以及由马来西亚云顶集团投资的圣淘沙名胜世界，其中云顶集团将圣淘沙名胜世界项目切分为6个总包项目，中国京冶最初中标的是1-6号总包中的钢结构专项工程包。

云顶集团最初为新加坡环球影城项目选择的总承建方是承建过日本环球影城项目的日本清水建设公司，但最终并未达成合作。与其它国际同类项目需要4年建设工期不同的是，依照云顶集团的开发计划，该项目在2010年初必须开园，只有18个月的建设工期。在此条件下，中国京冶凭借中资大型央企的身份和多年来对新加坡建筑市场深度了解的优势，快速中标总承包。

内力：从组织机构、现代化技术及施工物流等维度实现管理创新

首先，通过整合资源、动态管控实现组织机构管理创新。新加坡环球影城项目作为一个大型集群式项目，项目建设总承包商除负责组织自身承建的施工任务外，还要负责业主游乐设施独立承包商(S&R )的现场施工安全和工期管理的协调工作。此在人员配置方面，在新加坡很难在短时间内招聘到大批专业人员。若从国内招募则存在管理人才储备有限、短时间无法全面召集，以及“外籍”务工人员进入新加坡的工作准证审查问题。

为了最大程度地整合项目资源，中国京冶和中冶天工成立了隶属同一集团的两子公司内部联合的MCC项目部，在普通矩阵式组织机构模式的基础上创新，建立了“纵向定规，横向执行”的改良矩阵式项目管理模式，即纵向职能部门制定规则，服务、监督横向运行实体；横向各个区项目经理部必须在规则中运行，产生直接效益，同时反馈规则运行情况给纵向职能部门，以便于进行信息、制度、流程不断更新的动态管理。由于新加坡环球影城项目的特殊性，组织机构还需要根据项目进展而动态调整。

其次，通过管理团队承担技术研发尖兵任务，实现现代化技术管理创新。由于面临着工期紧、任务重、难度高等困难，环球影城项目通过现代化技术管理创新，探索出了在不额外增加技术人员条件下充分利用现有施工管理技术人员进行技术攻关的办法。项目部结合现代化信息手段的应用以及对各子项目部创新型绿色施工管理的要求，取得了项目施工的过程顺利。在工程施工阶段，克服新加坡当地恶劣的高温酷暑和多雨气候条件，实施工地24小时的不间断施工，及时研究解决项目建设过程中出现的技术和管理问题，研发采用了多项新技术、新工艺和新材料，用18个月时间完成了此前需要4年才能完成的项目，创造了大型主题公园施工的工程奇迹。

第三，通过精细规划、物资保障实现现代化施工物流管理创新。新加坡环球影城场地狭小、构筑物密集，这给现场仓储管理提出了很高要求。现场临时道路会根据工期进度要求进行地下管网、路面施工，因此要求外来货物从出厂、运输、到施工现场全过程进行监控，否则一旦时间节点错过，无法保证正常进场。对此，MCC项目部大胆创新，将物流管理理念和技术引入建筑工程总包现场管理中，结合新加坡环球影城工地现场的实际情况，提出大型集群式主题公园现场物流管理方案和新技术，从物流计划、国际货物运输、临时仓储、场地配送管理等方面，科学规划，精细管理，成功地解决了现场狭小与短期内大批量材料及设备进场的矛盾，保证了项目建设所需物资按时到达安装地点，从而保证了项目如期完成。